Вероника Коппек: экспертный взгляд на тенденции в управлении

Вероника Коппек - бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций.Уже более 23 лет обучает руководителей среднего и высшего звена. Является предпринимателем и автором своих программ, экспертом в развитии управленческих компетенций и решении управленческих задач.

Сегодня Вероника ответит на несколько вопросов о себе, а также о своем видении будущего в сфере работы с персоналом и управленческих компетенций.

Вы начали с подбора руководителей, затем стали HR-директором, консультантом, а потом – автором обучающих программ. Какие ключевые поворотные моменты определили ваш переход от «исполнителя» к «создателю решений»?

Я начинала как специалист по подбору руководителей среднего и высшего звена. У меня были хорошие результаты – работа оценивалась по четким метрикам. Кроме того, я предлагала руководству инициативы по оптимизации процессов. Когда наша руководитель ушла в декрет, мне предложили занять ее позицию. Думаю, именно результаты и инициативность стали ключом к карьерному росту.

Позже внутри той же компании я перешла в консалтинг – на горизонтальную, но более сложную управленческую роль. Занималась продвижением HR-проектов: оценкой персонала, мотивацией, оптимизацией бизнес-процессов, внедрением стандартов. Эта работа вдохновляла: приходишь в компанию, решаешь реальные задачи.

Однако со временем я разочаровалась. Без системной поддержки со стороны управленческой команды изменения не закреплялись. А смена руководства часто приводила к полному сворачиванию всего, что было сделано ранее. В этот момент одна из заказчиц бросила мне вызов: «Слабо прийти в компанию как HR-директор и все это построить самой – с полномочиями и командой?». Это идеально совпало с моими запросами. Я согласилась.

Изначально планировала проработать год, но поняла: чтобы проверить устойчивость изменений, нужен второй цикл. Поэтому осталась на два года. За это время убедилась: без влияния на управленческую культуру – особенно на линейных руководителей – любые HR-системы хрупки. В кризис или при внешних потрясениях они быстро разрушаются.

Тем временем я уже совмещала роль HR-директора с работой бизнес-тренера. И именно в обучении почувствовала настоящую отдачу. Когда у участников загораются глаза, когда спустя 10-15 лет они пишут: «Твой тренинг перевернул мое отношение к управлению людьми», – это бесценно.

Через развитие руководителей я осознала: именно здесь – точка системного влияния. Начала искать более эффективные форматы: не только тренинги, но и деловые игры, практико-ориентированные программы. Так я пришла к тому, чем занимаюсь сегодня, – стала предпринимателем и автором собственных решений в области развития лидерства и управленческой культуры.

Что происходит, если у руководителя нет базовых управленческих компетенций?

Многие предприниматели начинают бизнес без управленческого образования – и часто добиваются успеха. Почему? Потому что у них хорошо развита интуиция. Они чувствуют людей, ситуации, моменты для решений. Иногда этого хватает на старте: они подбирают команду «по ощущению», быстро реагируют на вызовы, держат все под контролем.

Но проблемы начинаются, когда компания масштабируется. Харизма и интуиция перестают «закрывать» все. Руководитель не умеет делегировать – не потому что не хочет, а потому что не знает, как передать подход, стандарты, культуру принятия решений. В результате он сам ввязывается во все: работает 24/7, латает дыры, становится «узким местом» в собственном бизнесе. Тогда развитие компании зависит не от системы, а от удачи: кого занесет ветром – компетентного профессионала или человека с разрушительными амбициями. Особенно рискованно, когда на ключевые роли попадают друзья или родственники. Отношения строятся на «мы свои», но это не заменяет управления. Без четких ролей, ожиданий и обратной связи такие люди могут незаметно развалить бизнес изнутри.

Рано или поздно даже самые успешные основатели сталкиваются с вопросом: «Что дальше?». Именно в этот момент многие осознанно идут учиться – проходят MBA, управленческие программы, начинают разбираться в стратегии, построении процессов, развитии команд. И это правильный шаг. Потому что потенциал бизнеса напрямую зависит от потенциала того, кто им управляет. Чтобы выйти на новый уровень, нужно перейти на новую «игру». А для этого недостаточно только опыта. Нужны осознанность, инструменты и системное мышление.

Вы работали в Калифорнии, расскажите, какой опыт вы получили?  Что больше всего зацепило?

В тот период я активно сотрудничала с компанией Epam, разрабатывая для них курсы по подготовке управленцев. Однажды мне предложили провести одну из этих программ в Калифорнии – для руководителей проектов из Google, нанятых через Epam. Это была уникальная возможность: не только побывать за океаном, но и познакомиться с внутренней культурой Google.

Моя группа состояла из выходцев из стран бывшего СССР. Они работали в международных командах, где рядом были американцы, британцы, французы и другие. Это дало мне ценный опыт наблюдения за кросс-культурной динамикой: то, что у нас считается нормой, там могло быть совершенно неприемлемым – и наоборот. Особенно поразила гибкость трудовых отношений: в США часто нет письменного контракта. Люди начинают работать по устной договоренности – и могут так же внезапно уйти.

Один участник поделился кейсом: его сотрудник ушел на обед… и не вернулся. Вечером позвонил и сказал: «Я уже работаю в другой компании, завтра зайду за вещами». Без предупреждения, без отработки – просто исчез. Для меня это было шоком.

Еще удивило, насколько высока рабочая нагрузка. Многие сотрудники ночевали прямо в офисе – потому что жили далеко (до 120 минут в пути) и смысла ехать домой не было. Да, я видела знаменитые «плюшки» Google – капсулы для сна, игровые зоны, – но, как рассказывали участники, самые вовлеченные сотрудники там почти не отдыхали: они работали по 14-16 часов в день, что часто приводило к выгоранию.

И еще один важный культурный нюанс: в американской среде крайне непринято выражать недовольство. Жалобы или даже легкое раздражение воспринимаются как токсичность. Там ценится постоянный позитив и эмоциональная стабильность. Как только ты проявляешь негатив – тебя могут посчитать ненадежным и прекратить с тобой сотрудничество.

Этот опыт глубоко повлиял на мое понимание управления в международной среде – и укрепил убеждение, что развитие управленческой культуры должно учитывать не только компетенции, но и культурный контекст.

Больше всего меня зацепило противоречие между мифом и реальностью. Снаружи Google – это рай для сотрудников: свобода, креативность, капсулы для сна и бесконечные «плюшки». Но внутри – колоссальная нагрузка, постоянное напряжение и острый страх потерять работу.

В отличие от нашей ситуации тех лет, когда главной задачей было удержать таланты, – в США у людей был сильный страх остаться без дохода. Почти вся жизнь там строится на кредитах: жилье, машина, учеба. Потеря работы = финансовая катастрофа. Это чувствовалось в каждом разговоре: люди буквально тревожились об этом на подсознательном уровне. И этот страх напрямую влиял на их отношение к работе: они готовы были жертвовать личным временем, семьей, отдыхом. Многие участники говорили: «У нас нет времени на путешествия, хотя вокруг – потрясающая природа». И дело не только во времени, но и в деньгах: все действительно очень дорого. Жизнь в Калифорнии, особенно рядом с офисами Google, стоит огромных денег.

Еще важное отличие – культура обратной связи. Там подчиненные спокойно и прямо говорят менеджеру, что их беспокоит. Нет нужды выстраивать долгое доверие или полагаться на анонимные опросы, как у нас. Обратная связь идет в обе стороны как естественная часть рабочего процесса. Это создает более открытую, но одновременно и более требовательную среду.

В итоге я увидела: за глянцевым фасадом «идеальной компании» – люди, выгорающие от переработок, живущие в постоянном напряжении и вынужденные выбирать между карьерой и жизнью. Это сильно повлияло на мое понимание того, что такое устойчивая мотивация и здоровая управленческая культура – не в теории, а в реальности.

Какие типичные «сломанные» места вы замечаете? Может, это нехватка конкретных навыков, неверные установки или что-то еще?

Я бы не стала говорить, что у нас «сломано», – скорее есть системные особенности, которые создают вызовы. Одна из главных проблем, с которой я сталкиваюсь, – это восприятие руководства как «повышения», а не как новой профессии. Многие считают: раз хорошо делал задачи сам – теперь будешь делать их через других. Но это совсем другая компетенция.

В США, например, управленческую роль часто подкрепляют обучением – и это норма. У нас же до сих пор бытует мнение: «Раз справился с делом – справишься и с людьми». Но это не так. Даже опытные руководители (5-10 лет стажа!) часто не понимают, в чем вообще состоит работа менеджера: планирование, делегирование, развитие команды, обратная связь, работа с мотивацией – все это требует осознанного подхода.

Еще одна сложность – естественные навыки работы с людьми. У кого-то они есть от природы, у кого-то – нет. И если человек не стремится их развивать, это создает постоянное напряжение: в команде, в коммуникации, в результатах

Другая ошибка: вместо того чтобы анализировать, как руководитель сам влияет на эффективность подчиненных, он говорит: «Мне просто не повезло с людьми». Особенно если в компании есть HR – туда легко свалить вину: «Вы плохих нанимаете!». Хотя окончательное решение – всегда за руководителем.

Тесно связано с этим – непонимание, какие задачи подходят конкретному сотруднику. 

И, пожалуй, самое важное – работа с сопротивлением. Многие руководители используют только два инструмента: приказ или давление. Но, когда человек выполняет задачу «как пленный немец» – без понимания и вовлеченности, это ведет к выгоранию, саботажу, конфликтам и текучке.

А убеждать – это отдельный навык. Не все умеют объяснить «зачем», вдохновить, дать человеку пространство для выбора, как достичь результата, особенно если это опытный специалист. А ведь именно так строится доверие и вовлеченность.

Были ли у вас в начале руководительской деятельности ошибки, которые сегодня вы можете назвать примерами того, как не стоит делать?

Конечно, у меня были ошибки, и я сознательно делюсь ими на тренингах, потому что они находят отклик у участников. Очень часто люди слышат: «Это про меня!» – и это помогает им не чувствовать себя виноватыми, а начать учиться.

Одна из главных ошибок – желание сохранить дружеские отношения в ущерб требовательности. Я хотела быть своей для команды, боялась показаться строгой – и в итоге теряла авторитет, а задачи выполнялись плохо.

Вторая – неоправданные ожидания. Я проецировала на подчиненных свое отношение к работе: «Если мне важно – значит, и им должно быть важно». Когда они вели себя иначе, я разочаровывалась и начинала считать их плохими сотрудниками – вместо того чтобы понять их мотивацию, ценности и особенности.

Третья – избегание контроля. Я думала: «Мы договорились – значит, все будет сделано». И не проверяла. А потом удивлялась, почему результат не тот. Сейчас я точно знаю: делегирование без контроля – это не доверие, а риск.

Многие начинающие руководители скептически относятся к советам: «Со мной такого не случится, у меня другие люди!». Но уже через 3-4 месяца управленческой работы большинство понимают: «Да, бывает и со мной».

Особенно это заметно, когда на тренинги приходят резервисты – те, кто еще не управлял. Они искренне спрашивают: «Неужели так бывает? Люди правда так поступают?».  А опыт показывает: да, бывает по-разному. И главное – не идеализировать, а развивать гибкость мышления.  

Когда ты внутренне готов к тому, что люди могут вести себя непредсказуемо, ты не расстраиваешься, не вступаешь в конфликт, а просто ищешь рабочий подход. Эта «растяжка» в восприятии – один из ключевых навыков зрелого руководителя.

Есть ли какие-то явные тренды 2025–2026 годов в управленческой деятельности? И как, на ваш взгляд, меняется сам мир управления с течением времени?

Я уже 25 лет в профессии – начинала с подбора руководителей, потом работала HR-директором, консультантом, сейчас создаю обучающие программы. За это время запрос бизнеса на управленца сильно изменился.

Особенно резкий сдвиг произошел за последние 3-4 года – во многом благодаря массовому переходу на удаленку и гибридные форматы работы. Сегодня все больше компаний движутся в сторону самоуправления и автономии сотрудников. Но важно понимать: это не «свобода от контроля», а повышенная ответственность.

То, что раньше компенсировалось жестким менеджментом, теперь должно обеспечиваться самим сотрудником:

- умение планировать свою работу,

- умение выстраивать коммуникацию внутри команды и с внешними партнерами,

- умение брать инициативу в рамках своей роли, будь то развитие продукта, улучшение процесса или работа с клиентом.

Соответственно, меняются и требования к руководителям. Сегодня ценятся не столько «хардкорные» инструменты управления, сколько soft skills:

- умение доверять,

- умение выстраивать прозрачную и своевременную коммуникацию,

- умение поддерживать вовлеченность и лояльность,

- умение вдохновлять не позицией, а смыслом.

Люди все чаще хотят не просто работать за зарплату, а быть частью дела, в которое верят. Поэтому эффективный руководитель сегодня – это не контролер, а фасилитатор, который создает условия, в которых команда может действовать автономно, но слаженно.

Иными словами, мир управления становится менее иерархичным, но более человечным – с акцентом на ценности, культуру и взаимное доверие.

Как вы думаете, а что изменится в будущем, в течение ближайших пяти лет?

Я рискну предположить: роль денежной мотивации как главного фактора при выборе работы будет серьезно снижаться. Да, деньги по-прежнему важны, но все большее значение будет иметь смысл того, чем человек занимается, и автономность в работе.

Развитие искусственного интеллекта во многих сферах уже сейчас убирает барьеры и создает новые источники дохода. Особенно это заметно среди молодых специалистов до 25 лет, которые осваивают эти технологии быстрее и глубже, чем старшие поколения. Это неизбежно трансформирует рынок профессий и рынок труда в целом.

Те работодатели, кто сумеет органично интегрировать ИИ в свои процессы и переосмыслить сами профессии, получат колоссальное преимущество – они привлекут тех, кому интересно развиваться на новом уровне, создавать качественные продукты и эволюционировать вместе с технологиями.

Кроме того, поменяется само понимание управленческой роли. Либо ты эксперт в предметной области и источник знаний для команды, либо ты лидер, который собирает людей и создает уникальную среду, в которой им хочется оставаться.

Каков портрет идеального руководителя?

Честно говоря, я против идеальности – она ведет к абсолютизации. Мне ближе понятие эффективности: соотношение результата к затраченным ресурсам – времени, деньгам, человеческим силам.

Эффективный руководитель, на мой взгляд, в первую очередь берет на себя ответственность. В любой проблемной ситуации он спрашивает не «Кто виноват?», а:

– Что я сделал не так?

– Как я донес задачу?

– Где сломался процесс?

Потому что уровень развития руководителя – либо «бутылочное горлышко» для всей команды, либо, наоборот, множитель ее потенциала.

Второй ключевой навык – умение строить отношения: не только свои с командой, но и внутри самой команды. Это задача со звездочкой, ведь люди разные – по темпераменту, ценностям, отношению к работе. А эффективный руководитель умеет находить общий язык даже там, где его, казалось бы, нет.

И если в результате возникает здоровая корпоративная культура – это становится главным конкурентным преимуществом, сильнее, чем высокая зарплата.

Но есть ли у вас моменты, которые сильно не нравятся, морально истощают? Такие, от которых вы хотели бы уйти или избегать в работе?

Честно говоря, да, я тоже устаю. Особенно когда работы много, а времени на восстановление мало. Физически и эмоционально бывает и усталость, и даже истощение. Работа с людьми ведь очень энергозатратна. Но это меня не демотивирует. Я воспринимаю это как сигнал: «Пора сделать паузу, восполнить ресурс». Это просто этап – не трагедия.

А если подумать глубже… Есть одна вещь, которая мне по-настоящему не по душе, хотя сталкиваюсь с ней редко. Это когда все делается «для галочки».

К сожалению, в моей практике было несколько случаев, когда обучение руководителей заказывали формально – и со стороны компании, и со стороны самих участников, которых буквально «загоняли» на эти занятия. 

И самое болезненное – когда люди получают знания, которые в их реальности невозможно применить. Их культура, процессы, подходы к управлению просто не позволяют этого. 

Для меня это почти преступление. Либо мы даем то, что реально работает здесь и сейчас, что востребовано и применимо в их бизнес-модели, – либо лучше вообще не начинать. Потому что это чувствуется. 

Я, как тренер, прямо ощущаю эту горечь: «Спасибо, интересно… но мы это использовать не сможем». Бывало даже такое: «Нас просто нужно было чем-то загрузить – бюджет освоить». Это обесценивание, эта обреченность – они сильно демотивируют. К счастью, за всю карьеру таких кейсов у меня было, наверное, штуки три. Но каждый раз – как заноза.

А есть ли какие-то советы, которые вы могли бы дать для развития коммуникационных потоков?

Смотрите: мы никуда не уйдем от изучения психологии человека.

Я не рекомендую идти учиться на психолога, но обязательно изучать природу человека: как он мыслит, как устроен, что для него важно, как реагирует на ситуации. Это будет нужно в гораздо большей степени, чем даже 10 лет назад.

Сейчас я вижу четкий тренд на работу с ценностями – это уже глубже, чем аргументы в переговорах. Речь о работе с убеждениями, мировоззрением, смыслами. И это касается не только общения, иногда требуется радикальная перестройка всей бизнес-модели: на каких принципах вы строите культуру компании, принимаете решения, позиционируете продукт.

И все это начинается с себя.

Я часто говорю руководителям: ваше личное отношение к делу – источник мотивации команды. Если вам самим нравится то, чем вы занимаетесь, вы создаете силу притяжения – к вам приходят люди, которым это тоже интересно. А если, как говорит мой знакомый, «Третий день не хочется работать? Значит, сегодня среда», – и вы сами не получаете удовольствия, не чувствуете гордости за свое дело… тогда вы становитесь токсичным для своего окружения.

Сегодня это особенно заметно – потому что людям важны эмоции. Важнее, чем раньше.